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企业公民领袖

王建宙:我注重的是一种平衡

时间:2011-06-15 09:40来源:《清华管理评论》 作者: 点击:
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——对话中移动董事长王建宙
 

  “我注重的是一种平衡,就是把各种不同的利益群体平衡起来。作为一个管理者,几乎所有的时间都在做这些事情,对投资者、对政府、对客户、对员工的利益,这其中有个平衡的关系。”

 

 

  企业为何而存在是一个哲学命题,也是企业在日常经营活动时不可回避的现实问题。人所共识的是,企业承担社会责任,是企业价值的一个不可或缺的组成部分,而不仅仅作为公众形象的一种展示。
 

  当企业通过为客户提供货真价实的产品或服务来获取利润时,企业为自身创造利润和为社会创造价值是可以一致的。但是,企业也可能把创造社会价值看作额外负担,或者作为达到其他目的的借口。
 

  我国的国有企业在承担社会责任方面发挥了特殊作用。为此,清华大学经济管理学院管理科学与工程系副教授谢滨专门访问了中国移动通信集团公司的董事长王建宙。

 

  母公司承担了更多的社会责任

  谢滨:中国移动集团母公司是国有企业,股份公司是境外上市企业。国有企业常常肩负维护社会利益的责任,上市公司则要讲究投资者回报。这两者有时是矛盾的。中国移动是如何处理的?
 

  王建宙:中国移动是双层结构。中国移动通信集团公司是母公司,是国有企业,中国移动有限公司是上市公司。集团公司拥有大约75%的股份,其余约25%的股份为机构和个人投资者所持有。在这个双层架构中,管理层是同一个,即高管人员同时在母公司和上市公司任职。员工则是分开的,财务核算也是严格分开的。虽然母公司和上市公司都需要承担企业的社会责任,但母公司作为国有企业所承担的社会责任更多。例如,在人烟稀少的偏僻农村提供移动电话覆盖,集团公司投资了160多亿元,基本是亏损的。如果以利润为唯一目标,我们就不会去最偏远的农村投资建网了。作为国有企业,我们有责任实现农村地区的通信覆盖。又如建设TD-SCDMA网络,从商业角度看,TD-SCDMA不如其他3G技术成熟,上市公司的投资者有些顾虑。为了推动自主创新,集团公司承担了TD-SCDMA网络的建设,上市公司则采取向集团公司租赁网络的方式,向用户提供TD-SCDMA服务。如果我们只是一个上市公司,没有作为国有企业的母公司,很多事情确实做不了。
 

  并不是所有的具有风险的事情都是由母公司承担的。2006年我们在香港收购万众电话公司,虽然收购有风险,但是投资者对香港的电信市场情况比较熟悉,都赞同由上市公司直接收购万众公司。事实证明,收购万众公司带来了很好的协同效应。但2007年收购巴基斯坦的巴科泰尔公司(Paktel) 时,情况就不一样了。尽管大家都认为巴基斯坦的电信市场具有很大的发展潜力,但是投资者毕竟对该国的具体情况不太了解,对收购存在顾虑。公司管理层经过反复的尽职调查后认为,收购巴科泰尔公司对中国移动的长期发展是有利的,因此决定先由母公司收购巴科泰尔公司。几年后,待巴科泰尔公司具备条件时,再由上市公司向母公司收购。目前,巴基斯坦公司的建设和经营都已取得很大的进展。
 

  作为国有企业的领导人员,要实现国有资产的增值,与上市公司为投资者创造价值的理念是一致的。事实上,由于国有企业是上市公司的控股股东,上市公司在创造价值的同时,也实现了国有资本的增值。今天,我们越来越感到企业公民履行社会责任的重要性。衡量一个企业,不仅要看利润和税收的贡献,还要看履行社会责任的情况。

 

  员工、客户、投资者

  谢滨:您曾提到企业首先应该为股东提供回报,您也提到用户资源目前是中国移动最大的资产,如果让您把股东和用户按第一和第二排个序,是用户至上还是股东优先?
 

  王建宙:这个非常难排序。这就是说我们为什么要办企业?无论国家投资也好,个人投资也好,企业的目的肯定是资本增值,很少企业仅仅是专门为客户做事情的,不是为了挣钱,谁都想使资本增值。但是,不是把资本增值排在第一位,资本就增值了。要靠我们的员工来利用这些资本去创造价值,然后员工又要通过给顾客提供服务来实现我们经营的目标。
 

  IBM的前任CEO郭士纳有句话我很受启发,他说:“我是不排序的,如果你一定叫我有个排序的话,我觉得我的员工是排第一,所有的事情都是我的员工做出来的,管理层见到的第一个人就是员工,哪怕我跟客户打交道,我也是让我的员工去和客户打交道,这个是最重要的。然后,员工通过给客户服务来创造价值。所以,用户是第二位的。第三位就是投资者,因为我已经创造了价值,也就是完成了这个使命了。”如果一定要我排序,我同意这个顺序。
 

  同时,我注重的是一种平衡,就是把各种不同的利益群体平衡起来。作为一个管理者,几乎所有的时间都在做这些事情,对投资者、对政府、对客户、对员工的利益,这其中是有个平衡的关系。假设仅仅考虑消费者的利益,打电话不要钱,那消费者利益是最大化了,但是,这样是不可能的,股东绝对不会允许的。如果全部考虑员工的利益,员工工资定得非常高,这也是不现实的。所以,不能把某一方面的利益夸大到过分的地步,最终还是要创造一种平衡:大家都说好,员工也很安心,消费者也觉得过得去,投资者也觉得过得去,因此,管理层最大的任务就是在平衡各个群体的利益。

 

  专注于电信

  谢滨:中国移动有很多现金存款,为什么没有成立财务公司去经营资本?
 

  王建宙:这就是一个业务层面的问题了,企业都想挣钱。我们还面临着更大的压力,现金放在银行里面,从效益来说是最低的,没有杠杆的作用。我们也努力寻找一些投资机会,现实中有非常多的诱惑,比如金融衍生产品,当时是以创新的名义出现的,但是我们的内部很坚决地说:不做!绝对不做!我的理由很简单,在这个领域,我们没有特长,我只知道电信。每个人都能说出很多理由,可我们没有看穿它的本质,即使金融产品有好的,好多人都赚了钱了,但是我们自己来约束自己,除了电信以外,我们什么都不做。

 

  做最小的事情

  谢滨:您曾经说每次下基层您都会去检查当地的中国移动客服热线“10086”,这应该是最基层的运营单位。作为企业最高领导,您为什么还要关注基层的小事情?
 

  王建宙:这么多年来,我曾在不同的公司工作过,我一直认为一个公司最高负责人就是要做最大的事情和最小的事情,用最小的事情来体现最大的事情。我采用逻辑思维的方式,整天都在考虑逻辑的事情,像一个框架、一个魔方,思考六面怎么转动,这块动了那块会受到什么影响。针对一个问题我一定要等到结构定了才作出结论,不是一个表面的思维:红色的绿色的黄色的,一定是结构性的思维。任何一件事情,一定要把这个魔方都摆好了,这件事情就可以做决定了,这是我个人的一种思维方式。我看任何事物,或者别人给我介绍新业务、新方法,我都在思考这个框架,其实这些都是战略层面的东西。我们领导班子开会,讨论的基本上都是战略性的问题,总裁做的肯定是最大的事情,比如我们考虑最多的国际上的关系,我们和沃达丰(Vodafone) 的关系,国内整个竞争格局等等。
 

  我也要做最小的事情,比方说地上有一张纸,大家都熟视无睹,没有人捡。但是,我作为一把手,你们都不做的事情,我要做,我就要把这张纸捡起来,从这种小事上体现大的战略。比如我们要精益求精,要臻于至善,就体现在这些小事上面。具体的运营我很少管,但我一定要关注最小事情,关心小事情就是把战略贯彻下去。
 

  每到一个地方我一定要去看10086客服基地。中国移动服务好体现在哪里,首先体现在我们的网络质量好,这是毫无疑问的。现在网络是自动化的,你没东西好看,但是服务好可以体现在10086上。我们一个省里面可能有1000个话务员在工作,我去看不是去检查他们的工作,而是表示一种关注,至于他们的业务流程怎么走,我从来都不关心。把纸捡起来,其实是要传递一个信号。就像一个机房,别的事情我不管,但是几张桌子一开始摆放整齐,一天你不小心碰了一下,一张桌子就歪了,之后可能一天两天五天十天都可以熟视无睹,甚至五年以后这个桌子还是歪的,这个就体现了公司的一种素质。我不能容忍机房里面有一个桌子不成角度,那么你们不做我来做,我来帮你们把它扶正,这是传达一种信号。

 

  流程是核心竞争力

  谢滨:如果运营层面结果出问题,您如何看待?
 

  王建宙:这实际上是个流程的问题。流程设计好了,结果自然出来了。比如生产拖拉机,不同的职工,照样可以造出最好的拖拉机。这不是一两个人决定的,而是由整个流程决定的。这也是我经常考虑的问题。我跟大学教授讨论过什么叫做核心竞争力,我现在越来越清楚,核心竞争力应该是不受外部影响的。一家企业的竞争力很强,但来自国家的优惠政策,这不是核心竞争力。一家企业看起来什么都很好,但可能是某个偶然因素造成的,只要这个因素不存在了,这种竞争力就没有了。因此,核心竞争力是自身的能力。如果说政策变了,中国移动就不行了,说明我们没有竞争力,只是政策、环境、垄断的结果。但是,如果政策变了我们依然很强,说明是我们本身很强,这才是真正的核心竞争力。
 

  还有一个问题,人是不是核心竞争力?好多教授写文章说,最大的核心竞争力就是人,从某种意义上来说是对的,竞争力当然是靠人才。从核心竞争力这个层面来说,有的人说人不是核心竞争力。一个组织的核心竞争力不是针对某一个人的,不是一个组织里有两个能人,这个组织就有竞争力。最典型的例子是一个球队,一个好的足球队,球员肯定要换,好的球员五年就过期了,教练也肯定经常要换,连老板都可以经常换,但是,一个好的球队永远是一个好的球队。(责任编辑:企业公民)

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