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讲座回顾||CSR携手业务部门共同创造价值

时间:2020-05-15 18:24来源:企业公民 作者:秘书处 点击:
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【CSR洞察】系列直播讲座

 

CSR携手业务部门共同创造价值

 

吕建中

 

中国企业社会责任智库副理事长

英国伟尔集团(中国)总裁

全球报告倡议组织(GRI)董事局董事


大家好!我叫吕建中。在我们CSR的圈里,大家习惯称我为吕博士。今天晚上是中国企业社会责任智库线上CSR洞察系列讲座直播第一讲,非常高兴能够和大家一起分享。在此机会,我谢谢大家关注收看,谢谢中国企业社会责任智库组织此次活动。同时,也感谢天九共享集团提供“天九老板云”网上直播平台技术支持。天九共享集团的全球CEO戈峻先生是我的好朋友,我们俩很多年来一直在CSR和可持续发展领域耕耘。无论他曾在跨国公司工作,还是现在引领这么大的一个民营企业,我觉得我们俩都一直持有很多共同的社会责任情怀。因此,能借助他的直播平台开讲,我感到非常高兴。   

      

今天我主讲的题目是:CSR如何做好业务部门的伙伴。为什么讲这样一个题目呢?我想用几张ppt来把今天我要讲的内容概述一下。

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我们先来看这个问题的提出,有它一定的现实性,也有一定的未来展望性。特别是这次疫情发生之后,我们发现CSR的一些工作方向和CSR在经济恢复期的工作重点,正在发生着一些调整。随着CSR实践的深入,越来越多的企业会关注这样一个问题,就是CSR能够带来什么样的价值?大家在问CSR的价值创造是什么?更先进的企业还会考量CSR的价值创造如何能够放大?如何能够传递?

 

此外,随着CSR经理人的不断成熟,也越来越多地从以往传统的“敲边鼓”角色中走出来,形成新的突破点。那么如何突破?这是摆在CSR和公益经理人面前一个经常要面对的问题和挑战。另外企业里的业务部门和员工们也非常想了解CSR到底是干什么的?对我们的业务有什么作用?这也事关CSR和公益经理人在企业和机构中如何扮演好他们的角色,特别是在参与决策、设计方案、执行项目、传递价值、发展好自己的职业生涯等诸多方面,这些都是非常重要的问题。因此,我提出了CSR如何能够突破自己传统“敲边鼓”的角色,通过做好与业务部门伙伴携手发挥CSR的价值创造和价值传递作用的议题。

 

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一直以来在CSR相对比较成熟的企业里,CSR部门扮演着业务部门好伙伴的角色。我记得2015年,日立公司做过这样一件有趣的事情。日立(中国)负责CSR的部门,开始忙于做日立(中国)的企业社会责任实质性议题识别。这项工作到了2016年,通过了议题专家的评审。这也是日立(中国)第一次对中国做实质性议题识别。刚好公司有一个不错的机制,就是每年都会举行利益相关方的沟通会。在2014年的沟通会上,有专家就提出来:你们除了做利益相关方的沟通之外,能不能够把实质议题的调研与利益相关方的沟通结合起来?于是,日立(中国)就尝试着开始做这样的事情。要做好公司的实质性议题识别,首先需要设置好CSR相关的议题范畴。我们大家都知道,这些范畴通常都会涉及到经济、社会、环境等几个方面。接下来是对利益相关方做问卷调查,请公司内部和外部的利益相关方对一系列的指标,以及指标各自的重要程度做出他们的评估。再对统计调查结果进行排序和比较,得出公司实质性议题的初选长单。在这个过程当中,CSR和公司内部的业务部门进行了广泛的接触。一边宣讲CSR是什么,一边告诉大家做这样一个实质性议题调研的重要性。结果他们发现,经过这样做以后,CSR团队与公司其它部门之间的交流加强了,其它业务部门的人员也知道了什么是CSR,通过调查,他们也明白了自己所做的事情与CSR有着紧密的关联。

 

此外,还有一个意外的收获。日立(中国)发现CSR的活动的确可以帮到业务部门去解决一些业务的难题。比如说,日立(中国)的医疗健康部门有以针对癌症为核心的支持体系,称为PET(Positron Emission Computed Tomography)正电子发射型计算机断层显像,是医学领域中比较先进的临床技术。他们在推广这一医疗解决方案的过程当中,在打开市场方面遇到了一些困难。因为这个比较新,大家对它的认知度比较低。当CSR部门了解到这个情况以后,就向业务部门提出了建议:不妨考虑与一些公益组织合作。社会公益组织再医疗、健康领域与社会的触角比较多、比较深,也许他们会带来有益的帮助。于是,CSR部门请到了医疗健康领域的公益组织来公司面谈。果然公益组织对这件事情很感兴趣,并且提供了一些很好的建议和有用的渠道来帮助推广。双方一拍即合,开展了合作,业务部门很快打开了市场的局面,这是一个非常有意义的小故事。

 

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我们再来看下一个故事,它就发生在我工作的英国伟尔集团。英国伟尔集团在中国有几个运营地,其中一个是在徐州的铸造工厂。徐州在治理大气污染方面的力度非常大,因此每年冬天徐州都会有空气质量预警,分为红色、黄色、绿几种颜色。当预警为红色时,就会要求生产企业停产,一般为一到两个月,这样一来就会对企业造成很大的经济损失。我们了解到这个情况后,就在次年初与总经理、管理团队、EHS人员,以及工程、政府关系等,一起做了一个非常详尽的、系统的利益相关方分析和实质性议题识别的工作。从而确定了次年实现连续生产目标的路径图。 这个路径图包含了与政策和监管部门的沟通、排放的环保对标、环保设施的完善等一系列工作。这一系列工作实际上是围绕着企业社会责任为目标的而开展的。项目实施之后,工厂被被评为区内最优秀的绿色企业,也因此获得了空气质量预警的豁免。当年连续生产实现了集团历史上产量最高的纪录,创造了巨大的经济效益。同时也为环保治理创造了一个优秀的样板,受到了当地监管部门的赞扬。由于在此项工作中和政府积极良好的互动,我们还深化了与政府的关系,不但得到了社区和政府对企业的认可,并且还获邀,以环保治理专家身份参与政府对园区内环境改善治理工作。所以这个问题的解决,带给我们这样一个收获:利用专业的技能参与决策并解决生产经营问题,EHS为企业带来了可视价值。无论是EHS还是CSR,与业务部门紧密结合,创造了一个非常有价值的发挥作用的空间。

 

我们现在刚刚从疫情当中走过来,开始进入到了恢复经济的阶段。在这个期间企业要一手抓疫情的防控、一手抓生产运营恢复。这也是中央政府对我们就降低经济影响、努力完成今年经济社会发展各项目标而提出的要求。在此当中,企业需要积极与客户、供应商进行沟通和协调,共度难关。CSR在这里面大有可为,可以把与利益相关方沟通的一些方法,应用到与客户、供应商、合作伙伴共渡艰难的互动当中去、恢复经济当中去,能起到很好的作用。同时,企业还需考量影响运营的各种潜在风险,包括供应链上的风险,合同执行的风险。企业在恢复期还需充分保证继续把商业道德合法合规做到位,不能因出现疫情就在这方面有所松懈。此外,还要积极和精准地对接中央和地方各种鼓励和支持性政策,如关于恢复经济和税收减免、培训支持等方面的政策。CSR大有可为。CSR部门还需要考虑对公司CSR年度计划的重新梳理。

 

疫情之后,要以恢复经济为重点,因此原来计划的工作需要做以下这几方面的调整。

 

1. 工作的重点要由外转内。以前我们可能要做很多社会上的公益活动,但是在当前经济恢复期,我们更要关注,如何以负责任运营的态度来恢复生产,恢复运营,恢复业务;配合业务向内做好调整,这是一个由外转内的工作。

 

2. 从“常计“异”。“常”就是常态化,“异”是指特殊情况。那么从常态化要转到由于出现了疫情和在恢复期当中工作重点带来的“异于常态”的工作上来,立足当前而对原来的计划做好调整。尽管疫情在中国消退了,但仍在海外蔓延着。那么在全球化经营的背景下,疫情将带来深远的经济、社会和环境的影响。它有可能对人们的生活方式、消费方式、生产方式产生重大影响。公司应该如何分析这些影响呢?这些影响对公司会带来什么样的挑战和机遇呢?公司应该以什么样的态度、什么样的方式、什么样的资源投入其中呢?这既是业务部门需要思考的问题,也是值得CSR经理人们认真思考和作出响应计划的关键问题。 

 

3. “以静制动”。所谓“以静制动”,就是既要立足于当前,也要考量未来即将到来的一些变化,特别是面向未来的一些政策的分析、产业的瞭望、动态的捕捉。为未来做好企业判断和决策起到智囊和支持的作用,来和企业的业务部门一起迎接新的变化、新的挑战和新的格局的到来。

 

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 谈恢复经济时期,我有另一个小故事分享给大家。这个故事来自于上海欧萨评价咨询股份有限公司。公司的领航人叫小兵,他也是我的好朋友。他们做了一件很有趣的事:上海欧萨作为一家环境、健康、安全(也就是我讲的EHS),领域里的检测评价咨询和数据服务的技术机构。他们积极投入到了复工的行动当中来,在此期间,他们发挥自己咨询领域的专长,开发了一个抗疫、复工特别工具箱,也称为“企业社会责任工具箱”,综合开发了一套战略设计篇、集约采购篇、关爱自救篇、公益捐赠篇等。以思维导图的形式,言简意赅地勾勒出复工以后,从企业管理者和员工的角度应当考量的主要工作思路,包括集约采购、防疫流程、员工沟通、情绪管理、目标调整、客户拜访、交通后勤、餐饮保障等等很多方面,为企业在复工和抗疫两手都要抓的大形势下稳定复工秩序、搞好运营管理,同时履行社会责任提供了良好的参考工具。他们的这个工具箱因开发的非常及时,得到了工信部和中电标协的认可,同时也得到了会员企业的高度赞誉。那么在这样的一个挑战面前,与CSR相关的咨询机构能够做出这样战略性的考量,并制定出一系列有效的工具,十分难能可贵。这也再次说明了,CSR的作用是至关重要的。

 

接下来大家肯定要问,既然我们提出了CSR部门要做好业务部门的好伙伴,并且在此过程中能够创造价值(我说的价值,包括经济价值、社会价值和环境价值),CSR怎样做才能成为业务的好伙伴呢?我用这张图给大家概述一下。

 

首先,要清晰的了解和准确地把握公司的战略。这一点我觉得非常重要,我说的清晰了解和准确的把握,不是说把公司战略背下来,而是要找到让战略能够变成价值或者说让战略变现的切入点,否则战略还是战略,琐碎还是琐碎。战略很宏伟,但产出很可怜。那么如何做呢?

 

第一点要看态势,由此找到一个切入点。那么什么是切入点呢?在CSR和可持续商业演进到今天这样的水平上,我们发现传统的企业经营方式,已经不再适应大规模的跨行业和社会化开放式合作的生态环境了。我们正在走进一个可持续商业-社会的生态环境当中。所谓“生态”,就是你中有我,我中有你,共同发展,相互依存。那么企业担当社会责任的眼界也相应在发生着变化,在一个由外而内的框架中进化,这一点我们要把态势看清楚。这个态势就是企业与行业在更加开放的产业链合作和融合当中发展。大家会问“生态”这个概念是否为一个新名词?其实不然。“生态”这个概念从几年前就开始逐渐产生和演化了。比如多年前巴斯夫做了一个“1+3”的供应链上共同进步的社会责任项目,这个项目非常有创意。巴斯夫自己是1,选择了业务供应链上相关联的另外三个主要供应商,一起推进负责任生产,环保、低碳等方面的落实工作。把巴斯夫们的先进理念和经验作为投入,帮助遴选出的三个供应商提升,提升共同担当社会责任的水平。等这三个供应商伙伴的水平提高后,再由这三个供应商当中的任何一个,组成与另外三个供应商同样的合作模式,辐射扩展。在“1+3”的基础上出现了新的三个“1+3”,进行不断复制。这样就形成了巴斯夫的负责任生产、环保、低碳共同的利益相关方群体,特别是供应商、客户、合作方共同融合的、共同创造价值的生态体系,这个体系极大地加强了巴斯夫向社会提供负责任产品的能力。此外,蒂森克虏伯推出的Co2Chem项目,也具有这样一个生态的特征。蒂森克虏伯和炼钢厂进行合作,把炼钢厂里高炉炉顶废气收集起来,从废气中提炼出可以发电的成分,由此把废气变为新能源资源,形成Co2Chem,是一个值得借鉴的范例。利乐包装和威立雅就液体包装盒的回收和循环利用,也形成了一个在产业链上下游开放式合作的模式。所以大家注意看这个“态势”,企业与行业在更加开放的产业链合作与融合当中共同发展。这是当今我们所处的新时代的态势。

 

第二点要懂得可持续商业-社会生态中更加广泛和深化的社会合作,这一合作正在形成一种新的格局。比如说复星基金的“乡村医生”项目,由复星承诺十年的投入,给中国一万多个乡村的乡村医生们提供行医的执业保险,并给他们提供医疗设备、药品和职业培训。从而让中国的医疗在最边远的地区,尤其是医疗服务网络的末端,都能够可持续的发展下去。由此把复星的保险业与乡村的健康、人民的福祉结合在一起,形成了新的合作的格局。 蚂蚁金服的蚂蚁森林也是这样,利用蚂蚁森林的平台把广大消费者集聚在一起,使每个人的消费行为改变,融入到社会化低碳行动当中,从而带动全社会的低碳消费,这也是一个新的格局。

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第三点是CSR要想成为业务的伙伴,除了我们看清态势把握住格局之外,我们自身还要具备更加合格的能力,也就是充实我们的综合能力,就是要跳出仅仅以完成CSR部门的任务所具备的技能的框框。我们更要具备协调的能力、沟通的能力、影响的能力等等。

 

第四点要学会前瞻性地培育资源和做好资源准入的准备,并且随时都能够调动起资源。为什么这么说?CSR部门一般都比较小,有的CSR部门甚至只有一个人。单靠一个人的小部门,其资源是不够用的。事实上,我们可用的资源不仅仅局限于自己的直线汇报和我们自身,还有很多辐射到的资源值得我们开动脑筋去思考,比如CSR部门如何与品牌部门合作,撬动品牌部门的资源。CSR部门如何与RD部门合作,撬动RD部门的资源,或者与RD部门一起协同开展工作,这些都是我们的资源。

 

总结一下,即为看“态势”,懂“格局”,有“能力”和调“资源”。把CSR放到企业、产业和社会大的背景下,去考量各种创新的可能性。

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接下来我从实操的角度,给大家提几个建议。

 

第一,作为CSR经理人,我们特别需要了解业务。有人说,我在这个公司很多年了,对业务很了解。我指的是要对业务有很精准的把握。这样,我们在制定CSR策略的时候才能够切到痛点或找到甜点。那么如何才能了解业务呢?至少要在这几个方面把工作做到家。了解公司的核心价值是什么,业务领域是什么,具备的关键技能和资源是什么,对这些要有特别清晰的认知。这些认知不是来自于公司的年报、公司的CSR报告,而是来自于深入地了解公司的流程、产品、公司所在的市场以及公司在生存与发展当中所依赖的价值链。并且与业务部门建立长期的互动合作关系,来深入了解业务。

 

第二,需了解公司的成长。所谓了解公司的成长,就是特别清晰地知道公司三到五年企业战略的走向,以及公司所处的宏观行业的一些特点和挑战,公司的竞争对手,还有颠覆式技术创新所带来的影响以及社会上消费方式的转变,企业的转型升级路径,这些我们都要了解。因为了解这些以后,我们才能做到有能力地去判断什么样的问题是我们企业的实质性议题,我们才能够对利益相关方有深刻的把握。这样在经济社会环境三重底线中,在充分利用产业政策、国家政策的前提下,在与行业对标和参照先进的CSR实践的帮助下才能够为企业的发展创造价值,发挥出我们的作用。我们的作用有时会体现在执行项目上,有时会体现在做好顾问中。   

 

现在,我给大家讲讲,要做到这些我们应该具备什么样的能力?我在给CSR职业经理人讲课的时候,无论是在商道学堂还是各大学的MBA,我都提出过“CSR经理人的五个综合能力”的框架。这五个综合的能力是串在一起的,分别为:战略能力、运行能力、沟通能力、协调能力和咨询能力。有的小伙伴会说,如果能做到这五个能力,就不再是CSR,而是CEO了。其实不是这样,能力的培养是从一点一滴开始的,这五个能力不可能一下全都掌握,面面俱到,百分之百地达到了高精尖的状态。但是这五个能力的方向是对提升自我的指引,也是帮我们在职业发展上如何去努力的指引。战略能力主要指需要有这样几种思维:系统思维、结构思维、批判思维、设计思维。这四种思维来充实和整合我们的思维能力,使得我们对问题的分析、判断、阐述都非常清楚。当我们对问题的分析、判断、阐述得非常清楚和精准的时候,写一个Business Case,做一个商务建议书就变得轻而易举了,这就是战略能力。运行的能力指的是,强化我们对实质性议题识别和利益相关方分析本领的掌握。这两个是CSR经理人的看家本领,必须要真正地掌握到手里。在此基础上就可以规划出CSR的路径图,而不是零零散散的公益项目。我们就能够把CSR的发展和企业的发展建立在实质性议题和利益相关方分析的基础上,串起来形成一个完整的策略和路径。   

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此外还包括一旦需要我们去执行一个CSR项目的时候,就应当具备项目管理的能力。特别是目标拆分和计划执行的能力,还有交付以及创造价值和产生社会影响的能力。在这方面,在方面,有很多工具,如果将来大家有机会听我的另外一门课,我专门给大家讲这些工具,包括持续改善、PDCA、情景规划、复盘来帮助大家提升运行的能力。此外就是沟通的能力,这个大家都了解。“听、说、想”,包括主动式的聆听,被动式的聆听,激励和感召,以及让员工和利益相关方有参与感。更进一步,就是能够帮助企业形成自己的可持续商业的话语体系。协调的能力指的是,要使很多横向部门能够围绕着CSR行动取得步调一致,能够被CSR部门撬动从而借力发挥他们的作用。这些需要靠我们通过协调来完成。最后是咨询的能力,就是政策的解读、咨询、建议,影响高层管理者,影响中层管理者,影响所有的员工,这五大能力是我们做好企业好伙伴的基本的素养。

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另外,我还想讲的是,在提升技能方面,很多经理人都比较善于学习培训课程。但容易忽视心态的培养。在我刚才讲的“态势”和“格局”,这样的一个新的发展形势下,我们不仅要有技能,还要善于培养自己的心态。有一个正确的心态非常重要,我经常讲心态比技能更重要,心态指的是以正确的视角看待问题;以正确的方式创造合作;以正确的自省看待自己。那么我们有了正确的心态,会使得我们的工作更加顺畅,使得我们的技能能够真正地发挥出来。不然技能学到手而发挥不出来,就是一个死的技能。当我们有了技能和心态之后,我们就进入到了价值创造这个通道当中。这样一来我们就会逐渐把我们每天所做的工作转变为价值,与企业一起发展。

 

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最后我想给大家讲的是,我们正处在一个从工业文明向生态文明进化的十字路口。但是我们也来到了一个非常不稳定、不确定、复杂性和模糊性的时代。这次疫情的爆发其实就是这种不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性的激化呈现,我称之为激化的缩影。这个时代我们用VUCA来表示。VUCA就是Volatility不稳定性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性。这四个单词的首个字母放在一起,我们称它VUCA。这是我们所处的时代和即将到来的岁月里我们会经常面对的,换句话说它已经变成了一种常态。这对我们每一个人都是考验,对每一个企业也是考验,我们需要学到一些本领来应对VUCA,那么什么样的本领呢?

 

首先,我们要用更长远的愿景来应对不稳定性。愿景是Vision,因此我提出用Vision来应对Volatility,叫V2V。

 

其次,我们要用更加到位的对现实的理解来应对那些不确定性。正确看待挑战和机遇,比如疫情带来的有挑战也有新兴行业的蓬勃发展,那么这个“理解”我称它为Understanding。因此这就是Understanding to Uncertainty,简言之,U2U。

 

第三,要用更加深刻清晰的认知来应对复杂性,那就需要有抓住事物本质才能够设计出合理路径。也就是要我们有Clarity to Complexity,简言之C2C。

 

第四,我们要用更加网络化的敏捷协同来应对那些模糊性,我们越敏捷越能够协同,就越能够打败模糊所给我们带来的困惑和挑战,因此我称它Agility to Ambiguity,也就是A2A。

 

如果大家想说,应对VUCA时代,作为CSR经理人做好企业的业务部门的伙伴,我们应该怎么做呢?记住这几个字: V2V, U2U, C2C, A2A。关于企业社会责任和职业经理人在这样的一个态势格局当中的发展,我有一篇文章叫《生存与发展之道》,发表在《第一财经》等很多媒体上,大家如有兴趣,可以翻来看一看。

 

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我给大家介绍一本书,名字叫《驱动力》,这本书很有意思,它印证了刚刚给大家讲的,我们所面临的这个VUCA时代不稳定性、不确定性、模糊性和复杂性。在这样的一个时代当中,有关企业的生存发展的管理也正在发生变化。以往我们用科学的管理,就是用泰勒主义的方法,后来我们用绩效管理,也是当今企业仍在沿用的;未来的管理它更加是一种社区化的人文管理。读这本书可以让我们更加清晰地了解到这个变化过程。迎接社区化人文管理时代到来的时候,作为一个CSR的经理人应该准备什么、应该做些什么。这本书告诉我们,每个组织提高绩效焕发热情的三大要素在于“自主、专精和明确的目的。”

 

我把这本书献给大家作为今天晚上分享的结尾,希望大家有机会能够看一看,我更希望有机会读了书以后大家一起交流交流。希望我的分享给大家带来一些有价值有营养的元素。

 

谢谢大家!

 

 

(责任编辑:企业公民)
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