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活动精彩回顾 || 机遇与挑战:后疫情时代企业公民发展路径

时间:2020-12-17 10:46来源:企业公民 作者:秘书处 点击:
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11月12日,由中国社会工作联合会企业公民委员会、腾讯公益慈善基金会联合主办的“2020第十六届中国企业公民交流总结大会”在北京胜利召开。大会邀请了专家学者、企业负责人围绕“机遇与挑战:后疫情时代企业公民发展路径”主题进行了精彩的演讲。为了使更多关心支持中国企业公民发展的各界人士了解本次大会,我们将分期对本届大会嘉宾致辞、演讲、对话内容进行分享。

 

 
主持人:
李  丽  对外经济贸易大学技术性贸易措施研究中心主任
          中国企业社会责任智库学术委员
嘉  宾:
李宏蕊  华铁传媒集团副总裁
徐海波  松下电器(中国)有限公司公共关系部总监
姜   宁  北京便利蜂连锁商业有限公司党委常务副书记
宋   开  南海控股集团公共事务负责人
 
       李  丽:尊敬的刘会长、张会长,各位嘉宾下午好。2020年注定是不平凡的一年,期间经历了疫情也经历了中美经贸摩擦之下产生的各种困难和困境。在这个过程中有好多企业,特别是从事旅游、餐饮、酒店等服务型行业的企业面临了很大的困难和挑战。但同时也看到很多企业在困境中勇于创新,不断寻找自身业务和社会需求的结合点,从而找到更好的发展机会。
 
       挑战与机遇总是并存的,关键是以何种心态、思维来面对。如能保持正向思维,积极探索自身的专业特长与社会需求的对接,就有机会把挑战与困难变成机遇,获得更可持续的发展。
 
       在现实中,企业公民就是一群努力把自身的业务发展和社会的需求相结合的企业。在疫情之中他们经历了什么?是如何面对并克服困难的?在后疫情时代又有什么样的思考?带着这些问题,在对话环节请四家企业的嘉宾一起聊聊后疫情时代企业公民的发展路径。
 
       对于疫情的影响,我们每人都有深切感受。企业在经营中也会面临各种困难,首先请各位嘉宾谈一谈所属企业在疫情期间遇到的最大困难是什么,如何解决的?
 
       李宏蕊:我来自华铁传媒集团有限公司,从事在疫情严峻期间受影响非常大的行业——户外传媒,主业是经营高铁媒体。我们企业拥有全国70%以上的高铁列车媒体资源,还拥有高铁车站媒体、航空媒体等资源,以及拥有旅途营销、互动体验等板块。
 
       疫情爆发初始恰值春运时期,是公司业务最高峰的阶段。因为每年的春运都有数亿国人乘坐高铁列车回家过年,这一时期是非常受品牌主关注的,也是非常具有传播价值并能凸显品牌温度的时期。但在疫情出现后,人们的出行需求受限,人员流动量严重下滑,我们也因此受到重创。
 
       华铁传媒在疫情初期也是非常焦虑的,但焦虑之外,我们更多是思考和行动。在特殊状况下,我们需更多的站在客户角度面对疫情带来的困难,帮他们解决一些实际问题。因此对于在春运期间投放广告且受到巨大影响的广告主,我们第一时间推出广告发布延期的应对政策,以减少合作伙伴在春运期间的一些损失。
 
       在从事户外行业的企业中,我们是第一家推出这种应对政策的媒体公司。这一决策也让我们的客户深受感动,认准华铁传媒是一家有责任、有担当,能够站在客户立场上解决实际困难的企业。患难见真情,我们与合作客户间的关系也因此变得更加紧密,虽然整个春运期间广告触达的人群流量很少,但客户依然如期打款、拨款,保证了华铁传媒在整个疫情期间的资金流转。
 
       华铁传媒是一家经营了25年的企业,经历过2003年的非典之后迎来了户外媒体的春天,由此我们非常有信心面对今年的疫情。同时华铁传媒一直在打磨自己的产品、升级自身服务,从内在提升自己企业的经营能力。当下国内的经济内循环开始运转,各行各业都在复苏,特别是今年十一国庆节八天小长假期间,高铁发送旅客量不断攀高,我们的企业也在众多因素的作用下,顺利渡过难关。
 
       徐海波:松下在国内有6万员工,疫情期间员工从老家无法回到工厂复工,是当时面临的最大难题。期间公司总经理包括日本人总经理都在产线上穿着工作服工作。因为缺乏人手,我们请地方政府帮忙招募员工,地方政府区长亲自带队,公安、人力资源、交通部门的领导到松下公司现场办公,很快解决了问题。
 
       第二个难题是产业链问题。我们的部分产品是供给日本的汽车公司,在生产产品时需要一些零部件。松下厂区位于长三角,而有一些零部件供应地在珠三角,各地在复工复产时都优先服务于大企业和外资企业,因而对松下非常照顾,但零部件供应商大多是珠三角中小企业,从政府角度看大企业的复工复产都没做完,中小企业需再等等。我当时找到珠三角政府部门解释,如没有中小企业的元器件就会影响日本最知名的汽车公司生产线。当他们明白后立即对相关企业进行一些特殊关照,加快复工复产,这样就将产业链重新建立起来。
 
       由此我深刻感受到,环境的生态链是几十万年乃至几百万年形成的,而产业链大概是三四十年内形成的。产业链也类似于生态链,无论是多小的环节如果受到影响,整个产业链都会受影响。现有一些国家和政府的做法正是在破坏产业链,最后一定会受损失,希望他们能认识到产业链即意味着人类的生态链。
 
       姜宁:前两位嘉宾的分享让我深有同感,一方面是整个企业业绩承受来自经营的压力,有很多朋友认为便利蜂在严峻的环境下还有一定的逆势增长,在短时间内我们的订单量上升,甚至每一单销售的数额也会上升,在某些环节上确实产生过这种现象。但从整个行业以及公司总体情况来看,经营实际承担了相当大的压力,整个中国的便利店行业在疫情初期,人流量面临着将近七成的下降,带来经营业绩的挑战是严峻的。
 
       如松下企业这位朋友所讲的,我们还面临另外一些方面的挑战,比如疫情期间,我们会和前线医生一样逆行来保障大家生活必须品,甚至防疫物资,承担一定的社会责任。
 
       由于疫情,整个社会都按下了暂停键。如何组织员工工作并能够保障他们的安全,而且和松下企业一样面临员工短缺的困境。我们发挥党组织的作用,让党员、骨干和总部的管理人员下沉到一线。在北京、上海定点医院附近的门店面临如何坚守阵地的挑战,期间党政部门给予我们很大的支持,与此同时我们也通过自己找渠道,通过长期合作的客户关系,无论是开辟新的供货渠道或是稳定之前的供货渠道,力争保持整体的运转。
 
       最后效果还是非常显著的,在北京和上海一些地方的防疫工作领导小组特意把我们作为重点保障单位给予相关的嘉奖。这对我们企业的员工也是一个提升自身社会责任感的良机,从而对自己的工作价值产生了更积极的认识。
 
       宋开:南海控股集团业务板块较多,最大的两个板块是大地文传集团和中国数码集团。大地文传拥有中国规模最大、分布最广的院线品牌--大地院线,所属银幕数量超过7000张,影城遍布全国30个省、直辖市及自治区,横跨471个城市和地区。而大地影院在全国拥有影院500余家,覆盖191个城市。
 
       受到疫情影响,相对于华铁集团可能只是暂缓,而我们是戛然而止。我们当时反应还是较为迅速的,在疫情消息发布之后,在所有影投公司中第一个暂停自己影院业务的就是大地影院。因此从疫情开始到现在,包括湖北地区在内我们没有一位员工受到感染,很值得我们欣慰。
 
       对于影院这种重资产行业来讲,我们每天面临巨大的房租压力、设备的运维压力,还有人员的工资压力,整个疫情期间可以说是每一天都举步维艰。疫情期间和员工去共同面对这些困难时,出现了很多感人的事迹。
 
       影院的电器设备有个特点,需要经常开机维护以防受潮等产生故障。即使没有人看电影,也要开机短时运转。有一位影院经理在定期检查影院设备时发了一张微信朋友圈照片,是一位影迷在影院停业通知上写下“大地加油,我们期待开业的那一天”,这让所有大地人看到后都不禁泪目。这使我们深切感受到无论是企业利益相关方,还是员工或消费者都在和我们休戚与共。在十一期间票房表现非常不错,使我们感到行业的春天已经到来,所以非常开心挺过了这段疫情。
 
       李丽:疫情之下我们都是命运共同体、利益共同体。而战胜困难的法宝,可能还是利益相关方的沟通或合作。无论是和员工合作、和客户合作或是和当地政府、当地社区合作,都离不开大家携起手共同来解决问题。
 
       很多企业尽管在自身面临困境时还在坚持做公益,古语有云:穷则独善其身,达则兼济天下。企业如何把自身的生存和发展与社会的公益需求进行平衡呢?或者说如何把企业自身的发展和社会的需求有效地建立一个链接来实现这种平衡呢?
 
       宋开:谈起疫情期间公益,不得不提到我们企业另外一个业务板块中国数码集团。
 
       中国数码集团是一家TO B集团,主要做企业信息化服务。在疫情爆发初期,公司就立即启动了“天佑计划”这一公益项目,帮助中小企业将业务从线下搬到线上,甚至是“一元建站”。同时发现在“天佑计划”启动后我们的业务增长十分迅速,从一元建站到整个数字化转型背后的服务,是一系列的转变。赋能不只是一步,也可能是一环或一个链路,在启动“天佑计划”后到9月份,发现从开始一个单纯的公益项目却带来一个主要的业务增长点,它给我们带来的动力远远超过我们当时启动它时的期望,这使得我们觉得公益不只是一件锦上添花的事情,而是一个推动未来可持续发展的动力。
 
       姜宁:便利蜂是一家创业中的企业,在创业布局规划时就已有参与社会公益事业的想法,希望在做公益事业的同时一定要与主业达到同频共振的效果,还希望可以跟我们的商业逻辑能够紧密地结合在一起,互相植根。
 
       便利蜂原先的团队在互联网行业做过很多年的探索和积累,擅长利用科技化、信息化做好服务和优化。而现在的行业却是我们全新的领域,有很大的挑战,需认真学习了解传统行业的逻辑,在跑得快的基础上还要跑得扎实。
 
       这次疫情中便利蜂利用自己的技术进行无接触配送和无人结算,把人与人之间的物理空间拉远,但决不能把我们和消费者之间的情感纽带拉远。在进入这个行业时发现,我们在技术上可以做到无人店,但永远要在店里安排人员为消费者服务。我们提供的不仅是优质的、高质量与安全的产品,还要有精益求精的服务,同时希望通过这些服务能够传递给消费者共同的理念,比如绿色、健康、可持续等,这都是我们要努力的方向。
 
       在公益事业方面,由于便利蜂在食品安全有很多投入和积累,疫情期间由于武汉暂时没有店面,在为前方武汉方仓医院的援鄂医疗队提供服务时,我们从上海的鲜食工厂调配最适合他们提高免疫力的营养餐,每天从上海发到武汉,用便利蜂自己的团队为他们做捐献和供应。
 
       这种措施一方面非常有利于企业形象,另一方面也能对自己的供应链、食品安全以及食品技术进行极限承压和极限考验,这一点与主业完全融合在了一起,在未来我们还会继续在这个方向上不断探索。
 
       李丽:既援助了疫情也锻炼了队伍。
 
       徐海波:1978年邓小平去日本访问,和松下幸之助创始人会面时提出希望松下帮助中国加速电子产业的建设,松下创始人当即许诺。当时来华投资存在很多不确定因素,如果松下没有情怀,没有企业社会责任是不会做出这样决定的。
 
       2018年在人民大会堂,松下幸之助获得习近平主席颁发的“改革友谊奖”,今年7月21号在人民大会堂企业家座谈会上,作为唯一一家日本企业,松下中国的赵总裁向习总书记做了8分钟的汇报。总书记点评2018年松下幸之助获得“改革友谊奖”当之无愧,这使我们受到非常大的鼓舞。
 
       今年是非常艰难的一年,中央“稳外资”的决策非常重要。很多外资企业在观望,也有一些外资企业研讨撤离,而松下三个新工厂在中国破土动工。在每次危机之时松下与中国总是肩并肩,42年来风雨同舟。松下之所以有这样的情怀,这样的企业社会责任,才获得了这样的殊荣,在为中国电子产业发展做出贡献的同时,企业自身也得到了发展。
 
       李丽:松下创始人松下幸之助曾讲过,困难也是发展机会。松下在中国开拓的事业,通过事业来促进全球的繁荣,促进中国的繁荣,同时也能反哺企业自身。全球供应链在疫情之下面临断链风险,中国发生疫情伊始大家认为中国最危险,但现在中国却是最安全,供应链最稳定可靠的力量。
 
       李宏蕊:任何企业都脱离不了社会而独立存在,当国家需要企业帮助时、当社会需要企业践行社会责任时,企业都应该义无反顾的承担这份重任。当企业践行社会责任时,一定要结合自身的核心能力和业务优势提供差异化与稀缺的贡献,才更能体现其价值。
 
       在疫情高发期间,我们承担了一家传媒企业应尽的社会责任。疫情初期,华铁传媒在短时间内,克服了很多困难,在全国一千多个广告点位上发布了防疫公益广告,包括各种防疫信息、常识,以及“武汉加油”、为抗疫英雄点赞等带有温度的宣传,如“武汉加油”,为抗疫英雄点赞等,顺利完成了卫健委交付我们的宣传重任。
 
       在疫情进入常态化后的3月份,为响应国资委的号召,我们参与到央视频的“国聘行动”中,开展了规模浩大的线上招聘,完成了300多岗位的招聘工作,为国家和社会做出了自己的一些贡献。
 
       同时,华铁传媒还在不断增加公益关注点,像在今年我们就把公益目光投注到了最基层的乡村,关注到了乡村医生这个群体。每个乡村在疫期间所面对的困难是什么?是谁在守护整个乡村?他们会遇到什么样的困难?我们注意到9982家乡村医疗室拥有的医疗物资非常贫乏,150万乡村医生的群体也需要守护。华铁传媒联合了守护乡村医生公益项目,加入到“守护乡村医生”的行动中,他们守护乡村最基层村民的健康,我们守护乡村医生。
 
       华铁传媒在疫情期间用上述三个行动切实践行了社会责任,我们不单单是在这方面投钱,而是认真思考后结合自身经营特点和优势再做出实际行动,更精准,更有价值。
 
       李丽:从几位嘉宾的发言我们可以看出,企业没有情怀是不行的,拥有情怀才可能在危机当下做好企业要做的事情。本来是很小的一个公益行动,最后却变成了一个新的事业。从2008年汶川地震到现在,每次当国家面临大灾难或大危机时,都会涌现一批批典型的案例。当我们动机至善、没有私心地做公益时,反而可能成就了自己。
 
       经过疫情的洗礼之后,企业会有哪些思考、反思或展望?对于后疫情时代,企业要如何做、如何向前走或应关注哪些问题?
 
       李宏蕊:后疫情时代,首先企业应该思考如果困境再次来临,我们本身的抗压能力是否过关,如资金是否有充足保障、技术是否需要升级、产业是否需要优化。第二,我认为任何企业都应该更有信心地步入后疫情时代,如主持人所讲,全世界最安全的地方就是中国。无论是作为私营企业、外资企业或国营企业,如果在中国做得不好,在哪里会做得更好呢?
 
       徐海波:松下到今年已有102年的历史,在这一百多年的风雨中,它经历过很多波折。经历了战争、大的经济危机以及这次疫情,每一次在危机之后,它都会找到新的商业机会,为社会做出新的贡献。
 
       十几年前日本就开发了一款空气消毒机,对十几种病毒都有效。这次疫情初始我们得知新冠疫情后,迅速把大量空气消毒机捐给武汉的医院。由于这款机器在国内当时还未有生产线,公司决定马上把这款产品拿到中国生产,提供给中国消费者使用。
 
       我们认为后疫情时代最有发展前景的还是中国市场,松下以前在中国以制造为主,今后会把中国作为一个创新中心,把在中国的研究成果推广到其他国家和地区。
 
       李丽:这太令人振奋了,极大地提升了大家的信心,特别是外资企业的信心,非常感谢。
 
       姜宁:在疫情常态化时期,对于我们这种提供生活服务的企业有压力,同时也孕育着新机。包括我们的商业行为以及参与社会公益的事业上,可能要做出更多的思考、更多的探索和更多的努力。当然还要吸收很多其他国家和地区的先进经验,在灾难面前把它作为一项基础设施或是防灾抗灾设施。便利蜂在全国有两千多家门店网点,可以发挥门店网点多、深入社区学校和产业园区的优势,将它赋予更多的社会功能和价值,不断地为我们的商业服务,为我们的社会提供更多的价值、做出更多的努力。
 
       宋开:我觉得与其去解读后疫情时代,不如更多地去体悟习近平总书记所讲的“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”的问题。在社会责任对未来的思考上我们列出了三个清单。
 
       第一是主导的清单。将我们擅长做的放在主导清单里。
 
       第二是对话清单。我相信和所有的利益相关方不完全是瞬间就达成一致的。大家在朝向自己的目标前进时一定会有分歧,我们如何与利益相关方建立对话沟通的机制和渠道,需要列在对话清单。
 
       第三个是管控清单。在商业合作经营上出现一些分歧肯定是难以暂时解决的,但我们可以借鉴国家的大智慧。王毅外长说,在中美关系上我们要求同存异。我们企业也应体悟一下其外交智慧,如何跟利益相关方在一些难以达成和解的议题上求同存异,是我们能够携手继续走下去的原则性问题。
 
       疫情也为我们企业带来很多不一样的合作,疫情之前没有考虑过的合作出现了,自己认为不可能的合作也有了。既然已达成合作默契,那就继续手拉手一起走下去。
 
       李丽:戈总发言时讲到,习总书记提出在危机中遇新机,在变局中开新局。各位嘉宾的发言不断地在展示这种从危中化出新机的过程,今天的讨论显示出企业真的是把自身的核心业务和对社会的贡献以及社会的需求进行了有效的链接,在过程中通过自身业务的发展来促进社会进步,实现了企业与社会的共赢和可持续发展。
 
       感谢各位嘉宾的精彩发言,谢谢大家。

 

(责任编辑:企业公民)
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